RPO to nie tylko rekrutacja

RPO to nie tylko rekrutacja
Ania Wróblewska
Ania Wróblewska
Pracując dla jednego klienta RPO Consultant maksymalnie dopasowuje swoje działania pod potrzeby i oczekiwania przed nim stawiane. Okazuje się, że oczekiwania te często nie kończą się jedynie na rekrutacji.

Praca w biurze u klienta, poznanie zespołu, kultury oraz głębsze wejście w życie firmy pozwala nam na zaspokojenie znacznie głębszych potrzeb takich jak wsparcie procesów HR oraz EB.

Kiedy pewien czas temu otrzymaliśmy zapytanie o zbudowanie polskiego oddziału dla klienta zagranicznego odpowiedź była jedna: oczywiście, że podejmiemy się wyzwania! Było to jednak całkiem niestandardowe wyzwanie. Dlaczego? Ponieważ opierało się nie tylko na zbudowaniu zespołu, ale także na zbudowaniu procesów wewnętrznych. Szybko okazało się, że potrzeby organizacji IT w zakresie usług HRowych nie kończą się wraz z dołączeniem kandydata do zespołu. To może być nawet dopiero początek współpracy. 

Po pierwsze partnerstwo.

Rozwijając tą usługę oparliśmy nasze założenia na wartościach, które sami wyznajemy. Tylko dzięki partnerskiemu podejściu potrafimy zbadać potrzeby klienta (nawet te ukryte) i kompleksowo na nie odpowiedzieć. Partnerstwo zaszczepiło w nas podejście, że nie ma sytuacji bez wyjścia, a nawet ogromnym, pszczelim zapałem to wyjście opracowujemy. Wyzwania, z którymi się mierzymy przy współpracy w modelu RPO dotyczą w dużej mierze procesów wewnętrznych, jakich konkretnie? 

HR RPO blogpost
Poznaj 6 kluczowych metryk, które pomogą każdemu HR Managerowi podejmować optymalne decyzje dotyczące procesu rekrutacyjnego.

Etap 1. Wyznaczanie procesu rekrutacyjnego.

Mapa ta jest stale przez nas poszerzana, każdy nowy projekt uświadamia nam, że możemy zająć się nowymi obszarami. Elastyczność w naszym rozumieniu to nie tylko umiejętność dopasowania się do nowych/zmiennych warunków, ale też wzięcie odpowiedzialności za wdrożenie tych zmian. Dlatego tak pokochałam nową rolę w Bee Talents. Tak właśnie było w przypadku budowania biura od zera dla jednego z naszych klientów. Mimo, że towarzyszył mi uśmiech na twarzy i ogromna ciekawość, stresowałam się jak zostanie odebrana moja rola w strukturach nowego zespołu, oraz moje pomysły które mnożyły się w mojej głowie. 

Swoje działania rozpoczęłam od wyznaczenia procesu rekrutacyjnego. Zadania obejmowały:

1. Ustalenie poszczególnych etapów rekrutacyjnych.

Na początku procesu zapraszałam kandydatów na ok. 45-60 minutową rozmowę telefoniczną, podczas której szczegółowo opowiadałam o pracy, warunkach współpracy, projektach oraz zespole. Kandydata dopytywałam o jego doświadczenie w konkretnych technologiach, rozmawialiśmy o jego oczekiwaniach względem nowego miejsca pracy oraz o motywacji do zmiany, cześć rozmowy odbywała się w języku angielskim. Po pozytywnym przejściu przez ten etap rekrutacyjny zapraszałam kandydata na rozmowę techniczną z CTO podczas której kandydat dowiedział się więcej o projektach i wykorzystywanych technologiach. Przedostatni etapem było zadanie techniczne, za które postanowiliśmy zapłacić wszystkim zaangażowanym kandydatom, pokazując, że szanujemy ich oraz swój czas. Ostatnim etapem rekrutacyjnym była rozmowa z CTO, czyli ok. godzinna rozmowa na temat wykonanego zadania.

2. Ustalenie zakresu odpowiedzialności osób zaangażowanych w proces.

Ustaliliśmy kto na jakim etapie odpowiada za kontakt z kandydatem oraz kto jest odpowiedzialny za feedback do kandydata, który niezależnie od decyzji zawsze był przekazywany. Bardzo doceniłam fakt, że oprócz decyzyjności po pierwszym etapie, którym prowadziłam, moja opinia była brana pod uwagę również przy finalnych decyzjach dot. zatrudnienia bądź odrzucenia kandydata. Mogę śmiało powiedzieć, że rola konsultanta RPO pozwoliła wejść w organizację znacznie głębiej, w porównaniu z pracą projektową.

3. Wyznaczenie narzędzi, które pozwolą nam monitorować proces oraz płynnie zarządzać kandydatami w piepline.

Narzędzia, które nam pomogły to Lever, to ATS, z którego korzystamy w Bee Talents. Trello do rozpisywania zadań oraz wyznaczania action planu, Calendy do umawiania spotkań z kandydatami oraz Zoom do spotkań online, ponieważ cały proces rekrutacyjny odbywał się 100% zdalnie. Narzędzie te wybrałam spośród koszyka różnych wspomagaczy, ale dobrałam je w taki sposób, aby dopasować je do potrzeb zespołu.

4. Ustalenia zasad komunikacji między nami.

Ustaliliśmy cotygodniowe spotkania rekrutacyjne, podczas których omawialiśmy status rekrutacji oraz dalsze działania. Dzięki temu, kandydaci, którzy byli w procesie zazwyczaj nie czekali za odpowiedzią zwrotną dłużej niż tydzień. Natomiast do codziennej komunikacji wykorzystaliśmy Slacka, jest to komunikator pozwalający na mniej formalne, szybkie wiadomości i dyskusje. Slack to również świetne narzędzie do integrowania zespołu poprzez tworzenie odpowiednich kanałów (grup) spajających ludzi o podobnych zainteresowaniach. 

5. Zadbanie o pozytywny candidate experience:

  • zadbaliśmy o spójną treść wysyłanych wiadomości.
  • ustaliliśmy maksymalny czas oczekiwania na informację zwrotną – max. 5 dni roboczych. 
  • zadbaliśmy, aby każda osoba, niezależnie od wyniku rekrutacji, otrzymała od nas konstruktywny feedback.  
  • monitowaliśmy zadowolenie kandydatów w procesie poprzez formularze Google.
  • zadbaliśmy o transparentność informacji, kandydat znał proponowane przez nas widełki wynagrodzenia, wiedział jak wygląda proces i ile czasu dane spotkanie potrwa, informowaliśmy również o planach na rozwój konkretnych projektów i wykorzystywanych rozwiązań. 

6. Kompleksowe spotkanie, tzw. kickoff meeting.

Czyli pierwsze wspólne spotkanie członków zespołu, które ma na celu zebranie wszystkich kluczowych informacji związanych z wymaganymi kompetencjami kandydata na stanowisko. Jest to kluczowe spotkanie podczas którego można bliżej poznać nie tylko rolę, ale przede wszystkim firmę, poczuć team spirit i kulturę organizacyjną. Zachęcam do zadawania pytań nie tylko związanych z oczekiwaniami w stosunku do kandydata, ale również pytań dotyczących zespołu, ścieżek kariery, przykładów działania przez wyznawane wartości czy wydarzeń z życia zespołu – zawsze pozwala mi to jeszcze lepiej dopasować nową osobę do konkretnego zespołu. Tak było i tym razem!

Etap 2. Onboarding

Niektórzy ludzie wierzą w odpowiedzialność za zatrudnione osoby. My bierzemy odpowiedzialność za zatrudnione osoby. Dobry proces onboardingowy to jeden z kluczowych czynników wpływających na zadowolenie i satysfakcję nowo zatrudnionej osoby. Zaplanowanie procesu pre-onboardingowego i onboardingowego to kolejny obszar, z którym przyszło mi się zmierzyć. Dzieląc wdrożenie pracownika na wszystko to co trzeba przygotować przed przyjściem oraz to co trzeba zapewnić pracownikowi tuż po dołączeniu do zespołu, wskakuje jeszcze jedna kluczowa kwestia – wdrożenie techniczne. 

Wyznaczanie procesu onboardingowego to uwzględnienie wszystkich czynności, spotkań i materiałów, które pomogą nowej osobie wdrożyć się w nowe środowisko pracy. Co zaproponowałam tutaj?

  • oprócz standardowej checklisty dla managerów stworzyliśmy także checklistę dla nowego pracownika, tak aby samodzielnie dbał o progres zdobywanej wiedzy i wiedział co go jeszcze czeka. Niewiedza i brak planu powodują, że te pierwsze dni w nowym miejscu są jeszcze bardziej stresujące, trzeba więc mieć na uwadze perspektywę pracownika i pomóc mu przejść przez okres próbny najprzyjemniej jak się da,
  • udało nam się (choć nie bez potyczek ;)) stworzyć kulturę Buddiego w organizacji. Buddy to ktoś, kto pomaga nowej osobie poznać organizację, dba o integrację w zespole, wyjaśnia nurtujące nową osobę kwestie oraz często wspiera merytorycznie podczas wdrażania się do nowych narzędzi pracy,
  • w planowaniu onboardingu wsparło nas niezawodne Trello, które w przejrzysty sposób pomogło nam zaplanować konkretne działania w procesie,
  • nie zapomnieliśmy również o retro callu, który zorganizowaliśmy po miesiącu od dołączenia nowej osoby do zespołu. Postawiliśmy na metodę start/stop/continue/do less/do more, która w szybki sposób pomogła nam wyciągnąć wnioski, opracować zmiany i wdrożyć je przed dołączeniem do zespołu kolejnych osób. 

Etap 3. Tworzenie wewnętrznych procesów HRowych

Nie wystarczy jednak pracownika wróżyć na stanowisko. To tak jakbyśmy zasadzili bratki i stwierdzili, że praca wykonana, bo przecież zostały zasadzone, a w ogródku jest pięknie. Trzeba je jeszcze pielęgnować, aby wzrastały i rozkwitały. To właśnie porównanie miałam z tyłu głowy tworząc standardy polityki HRowej dla jednego z moich klientów. Żeby było jasne, one w pewnym sensie już istniały, trzeba było je jednak uporządkować, dodać co nieco i świadomie komunikować je zespołowi.

Fot. Anna Wróblewska

Zaczęłam od podstaw, czyli polityki urlopowej i rozliczania czasu pracy. Im więcej artykułów i blogpostów czytałam, tym bardziej uświadamiałam bardzo często okazuje się, że im więcej haseł typu “elastyczny czas pracy” tym więcej różnych definicji do  tego tematu. Wyznaczyliśmy więc własną definicję odnośnie czasu pracy i urlopów. Nad czym jeszcze pracowałam?

  • polityką poleceń pracowniczych,
  • ustandaryzowaniem spotkań 1:1 między liderami a pracownikami,
  • dobrymi praktykami pracy zdalnej w formie guidebooka,
  • integracją zespołu w czasie izolacji społecznej.

Kolejnym z ważnych czynników rozkwitania pracowników w zespole jest z pewnością obszar motywacji. W tym również miałam okazję wesprzeć klientów będąc RPO Konsultantem. Jestem dużym fanem spójności komunikacyjnej, dlatego zachęcam zespół aby rozmawiając o motywacji, opierali ją na wartościach, które firma wyznaje. Zbadaliśmy również, czy warunki, które my zapewniamy spełniają rynkowe oczekiwania. Udało nam się także zdefiniować w jaki sposób firma dba i co może jeszcze ulepszyć jeśli chodzi o obszar motywowania pracowników. Stworzyliśmy mapę motywacyjną dla managerów, w której zostały opracowane wszystkie motywatory, które potrafiliśmy w firmie nazwać. Znalazły się tam m.in. takie obszary jak:

  • wynagrodzenie oraz benefity,
  • warunki pracy i przestrzeń biurowa,
  • docenienie pracowników, jednym z przykładów jest wdrożenie polityki kudosów poprzez specjalny kanał na Slacku, na którym osoby z zespołu mogą docenić czy podziękować komuś z zespołu na forum. Dodatkowo ustandaryzowaliśmy spotkania 1:1 i poruszane na nich obszary oraz performance check-iny, które odbywają się regularnie co kwartał,
  • celebracja ważnych wydarzeń z życia firmy oraz zespołu,
  • nieformalne aktywności takie jak spotkania zespołów, spotkania 1:1 z członkami innych zespołów czy wirtualne przerwy spędzane razem,
  • wartości, którymi firma się kieruje i aktywności z tym związane. Np. jeśli mówimy o transparentności, to czy nasi pracownicy czują, że tacy właśnie jesteśmy? Czy sami są transparentni i czy zachęcamy ich do takich postaw? Jeśli tak to w jaki sposób?

Głęboko wierzę, że to jedynie początek przygody z wewnętrznym HRem a rola RPO Konsultanta pozwoli mi rozwijać coraz to nowe kompetencje nie zapominając przy tym elastyczności i kreatywności. A właśnie te dwie cechy bardzo dobrze obrazują usługę jaką jest RPO. A co jeśli odwrócimy znane wszystkim przysłowie “z dużej chmury mały deszcz” na rzecz małej chmury z dużym deszczem? Tak właśnie działa nasz ul, mała pszczoła a ogrom miodu!

Help Yourself!

Zastanawiasz się w jaki sposób usprawnić proces rekrutacyjny?

Zacznij korzystać z 6 metryk, które znajdziesz w naszym Insight Booku i świadomie optymalizuj każdą rekrutację.

Zastanawiasz się w jaki sposób usprawnić proces rekrutacyjny?

Zacznij korzystać z 6 metryk, które znajdziesz w naszym Insight Booku i świadomie optymalizuj każdą rekrutację.

Ania Wróblewska

Ania Wróblewska

Ania Wróblewska

Ania Wróblewska

Udostępnij post

Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin