Zakładam, że pracując w rekrutacji chociaż raz zdarzyła Ci się sytuacja, w której osoba decyzyjna dla Twojego procesu odrzuciła kogoś, kto w Twojej opinii spełniał wymagania z ustalonego wcześniej ogłoszenia o pracę. Możliwe też, że rozmawiałeś/aś z kilkoma Hiring Manager(k)ami (dalej w skrócie: HM-ami), mającymi odmienne opinie po spotkaniu z tą samą osobą po przeprowadzonym spotkaniu. Podejrzewam, że w takich momentach uzyskanie konkretnego feedbacku mogło być dość utrudnione ;) Co więcej, może nawet zdarzyło się, że nie zgadzałeś/aś się z ich oceną i próbowałeś/aś przekonać ich do swojego punktu widzenia oraz obronić kandydata/kę. Jeżeli chociaż raz odpowiedziałaś/eś na powyższe pytania twierdząco, to ten artykuł będzie czymś dla Ciebie. Jak uniknąć takich sytuacji lub - jeżeli wystąpią - jak sobie wtedy radzić? Zapraszam do lektury!
Na początku procesu
Po przeprowadzeniu kilkuset procesów rekrutacyjnych wiem, że dla ostatecznego sukcesu (tj. zatrudnienia) kluczowe jest konsekwentne działanie już od samego startu rekrutacji. Tym bardziej w aktualnej sytuacji na rynku, gdzie na większość ogłoszeń dostajemy sporo CV i selekcja kandydatów/ek jest jeszcze trudniejsza niż kiedyś. Aby ten temat dobrze zaopiekować należy mocno skupić się na dobrze zrobionym profilu osoby, której szukamy.
W pierwszej kolejności warto zacząć od ustalenia z HM-ami kompetencji typu must-have, czyli takich, które musi mieć nasz/a kandydat/ka. I tutaj bardzo ważne jest realne dookreślenie i rozgraniczenie tych obowiązkowych wymagań od innych, dodatkowych, które z założenia będą nice-to-have. Kluczowa jest też ich liczba - im więcej must-haves tym mniejsza szansa, że znajdziemy w 100% dopasowaną do wymagań osobę. Zwłaszcza w przypadku nowej (niepowtarzającej się) rekrutacji warto wykonać dla HM-a/ki wstępny benchmark rynku - np. na podstawie podstawowego searchu na LinkedInie - w którym można zaprezentować krótką symulację, jak zmienia się dostępność osób na rynku przy założeniu 10 must-have’ów, a jak przy 7, 5 czy 3.
Przykład: poniżej szybki przykład, jak ogranicza nam się pula kandydatów chociażby w przypadku wybrania konkretnej branży dla stanowiska Sales Manager z Warszawy. Gdy nie wskazujemy industry, to mamy pulę kandydatów większą niż 4,4 tys. Dodanie samej branży FMCG powoduje zmniejszenie tej bazy ponad 3 krotnie, a to dopiero było drugie wymaganie must-have poza lokalizacją.
Więcej o mapowaniu rynku w jednym z naszych customer studies tutaj.
Zawsze musimy być proaktywni w komunikacji i pamiętać, że choć HM zatrudnia do swojej firmy, to my jako rekruterzy/rki mamy często o wiele większe doświadczenie z podobnymi rolami i procesami, więc w tych tematach klient/ka może na nas polegać. Oczywiście nikogo nie zmusimy do zatrudnienia, ale warto mówić o swoim doświadczeniu - chociażby po to, aby zredukować obawy.
Poza pokazaniem naszej perspektywy innym, dzielenie się danymi, wiedzą i przykładami może pomóc zminimalizować wystąpienie późniejszych potencjalnych trudności ze znalezieniem odpowiedniej osoby. Być może okaże się też, że - z uwagi na to jak wygląda branża - Hiring Manager/ka wcale nie szuka jednej osoby na pojedynczą rolę, ale np. kilka/u specjalistek/ów na różne stanowiska, które się zazębiają obowiązkami. Jak wiadomo liczba pasujących kandydatów/ek na dane stanowisko nie jest nieograniczona i w takiej sytuacji może lepszym pomysłem okaże się szybsze znalezienie dwóch uzupełniających się kompetencjami osób niż jednej “idealnej”, której na rynku może nie być lub być mało (więcej o tym przeczytasz w tym miejscu)!
Przykład: zaczynasz rekrutację na rolę Senior Fullstack (Java + Angular) Developera do branży fin-tech i jesteś w bieżącym kontakcie z 3 osobami w tym procesie - przedstawicielką HR, tech leaderką i CEO. Każdej z tych osób zależy na kandydacie/tce spełniajej kilka kryteriów. Po pierwszej wymianie emaili zauważasz, że każda z zaangażowanych osób ma nieco inne postrzeganie idealnej osoby na szukane stanowisko. Tym bardziej już na samym początku warto zorganizować chociaż jedno spotkanie ze wszystkimi osobami decyzyjnymi i uspójnić wymagania (w Bee Talents taką rozmowę nazywamy kick-offem).
Pomocne do tego mogą się okazać pytania, takie jak:
1) Ile lat doświadczenia ma według Was osoba na poziomie seniorskim? (odpowiedzi mogą zaskoczyć, tym bardziej, że lata doświadczenia niekoniecznie równają się konkretnym umiejętnościom ;))*
2) Czy nowa osoba ma specjalizować się w większej części na back-endzie czy front-endzie (czy też 50:50)?
3) W jakich wersjach Javy kandydat/ka musi mieć doświadczenie?
4) Podobnie z Angularem - doświadczenie w jakich wersjach jest dla Was kluczowe? Lub: czy nowa osoba faktycznie musi mieć dośwadczenie w Angularze, a może jeżeli zna Reacta lub Vue to też będzie zaakceptowana? A może wystarczy ogólna znajomość JavaScript?
5) Czy doświadczenie w branży fin-tech jest konieczne?
6) Jakie umiejętności techniczne poza powyższymi powinna mieć nowa osoba?
7) A jakie umiejętności miękkie? I tak dalej**.
Aby uniknąć późniejszych potencjalnych odrzuceń kandydatów/ek i niespójności, to rolą rekrutera/ki jest wyjść z tego spotkania ze spisanymi konkretami, które muszą zostać zapisane i podesłane w podsumowaniu do wszystkich zaangażowanych osób. Dlaczego? Głównie po to, aby później móc się powoływać na wspólne ustalenia.
*Określenie liczby lat doświadczenia mogą ułatwić nam proces sourcingu i nie pokazywać np. np. osób poniżej 3 lat, ale ten filtr sam w sobie nie zawsze jest trafny - można mieć 3 lata doświadczenia albo 3x rok doświadczenia. Dlatego warto dopytać, co w zasadzie dana osoba ma umieć zrobić oraz z jakimi problemami może mieć do czynienia na co dzień itd.
**Warto też podkreślić, że rozmowa nie powinna dotyczyć wyłącznie “twardych” umiejętności, jak te techniczne, ale też oczekiwań HM-ów względem zachowań i postaw przyszłej/ego kandydata/ki. Kwestie “miękkie” bardzo często są poddawane późniejszym dyskusjom, dlatego warto się jak najlepiej do nich przygotować od samego początku 🙂Tym bardziej, że niejednokrotnie okazuje się później, że tzw. culture fit jest dla HM-ów ważniejszy niż technikalia, których rekrutowana osoba z czasem może się douczyć (a zmiana określonego zachowania może być niemożliwa). Warto też mieć spisane wszystkie kwestie - w tym miękkie - aby mitygować potencjalne ryzyko uprzedzeń i dyskryminacji w rekrutacji (w naszym archiwalnym poście po angielsku dowiesz się więcej o tzw. biasach oraz tutaj o objawach wykluczenia).
W trakcie procesu
Mogłoby się wydawać, że po ustaleniu najważniejszych kwestii co do szukanej osoby można od razu ruszyć z rekrutacją. Jednakże, nie można tego zrobić bez ustalenia etapów procesu.
Dlaczego to jest ważne? Zacznijmy od tego, że im więcej jest etapów do przejścia w ramach procesu, tym dłużej on trwa (obviously) i tym mniej zadowoleni/one i zaangażowani/ane mogą być nasi/sze kandydaci/tki. Aby rekrutacja okazała się sukcesem, musimy nieustannie dbać nie tylko o responsywność HM-ów/ek (o tym więcej w ostatnim blogpoście Weroniki), ale też o osoby w procesie oraz ich candidate experience i zaangażowanie na każdym z etapów.
Dla uproszczenia naszego przykładu załóżmy, że osoby, z którymi rozmawiasz i podsyłasz dalej są realnie zainteresowane procesem i spełniają wcześniej ustalone z HM-(k)ami must-have’y.
Z czego może w takim razie wynikać problem odrzucenia przez HM-ów/ki połowy przesłanych kandydatów/ek? Jak się wtedy zachować?
Z reguły tutaj okazuje się, że: albo zabrakło początkowego dookreślenia must-have’ów lub pojawiły się w drodze rekrutacji jakieś nowe zmienne, albo - mimo ich wcześniejszego ustalenia - nie wszystkie osoby w procesie (zarówno HM-owie/ki, jak i my) rozumieją i oceniają konkretne kompetencje, zachowania i postawy w taki sam sposób.
Oczywiście, w pierwszej kolejności zawsze warto wtedy odwoływać się do początkowych ustaleń (po to je spisywaliśmy). Jeżeli to nie jest wystarczające, to konieczne może się okazać pogłębienie tematu na dodatkowej rozmowie z osobami decyzyjnymi. Do takiej rozmowy oczywiście należy się przygotować i podczas niej partnersko przedstawiać fakty i twarde dane, a także statystyki z porównaniem do innych podobnych procesów, aby pokazywać szerszy kontekst. Warto też pogłębić to, dlaczego kogoś odrzucili, skoro np. kandydat/ka robił/a np. to, to i to, co było teoretycznie wystarczające, aby zaprosili osobę dalej w procesie lub złożyli ofertę - czasem jest to jakaś kwestia wrażliwa lub bias, o którym wspominałam wcześniej.
Sama miałam wiele takich sytuacji i niejednokrotnie zdarzało się, że po dodatkowej rozmowie HM ostatecznie dawał/a szansę osobie, którą wcześniej chciał/a odrzucić, a finalnie nawet zatrudniał/a. Z drugiej strony - nawet jeżeli nie udało się osoby decyzyjnej przekonać, to ostatecznie udawało się otrzymać i zrozumieć inny punkt widzenia. A w konsekwencji nanieść zmiany na wcześniejsze notatki z rozmowy kick-off oraz search (tzw. kalibracja searchu), czy późniejsze rozmowy z kolejnymi zainteresowanymi osobami. To z reguły przekładało się na lepsze konwersje na poszczególnych etapach lejka rekrutacyjnego (więcej o lejku rekrutacyjnym pisały moje koleżanki tutaj).
Oczywiście, tutaj należy po raz kolejny podkreślić ogromną wagę zbierania i analizowania danych - bez tego nie wiemy nic o naszej pracy. Z tym powiązane są też: testowanie zmian i różnych podejść oraz nieustanna edukacja osób w procesie, w tym także walka z biasami i chęcią porównywaniu kandydatów/ek pomiędzy sobą. Jesteśmy ludźmi, a każdy z nas ma wyjątkowy zestaw kompetencji i postaw. To one powinny być odnoszone zawsze do must have’ów dla roli, którą chcemy zapełnić i względem niej oceniane (nigdy jednak nie powinniśmy porównywać ludzi między sobą, tym bardziej w oparciu o bezpodstawne odczucia). Co więcej, porównywanie ludzi między sobą jest rodzajem testu ipsatywnego (czyli ma mniej więcej taki charakter jak nieustrukturyzowane interview). Z kolei w rekrutacji najlepiej sprawdzają się testy normatywne, czyli takie, gdzie porównujemy odpowiedzi do oczekiwanego przez nas standardu (ocena jest bardziej obiektywna).
Matryca kompetencji
Jeżeli dyskusje z HM-(k)ami się powtarzają, to w lepszej (obiektywnej) ocenie kandydatów/ek na pewno pomoże matryca/macierz kompetencji (co de facto jest przykładem standardu, o którym wspominałam wyżej). De facto, im więcej nieobiektywnego feedbacku otrzymujemy (albo takiego, który trudno wyjaśnić i przekazać dalej), tym większą da wartość. Nie tylko w ramach całego procesu (jakość poszczególnych etapów przekłada się na wizerunek firmy), ale też dla osób, które zostały odrzucone - zwiększając pozytywny candidate experience z procesu (konkrety z matrycy kompetencji mogą dostarczyć cennych informacji na temat tego, w jakich obszarach warto się dalej rozwijać).
Co więcej, nie musi być ona mocno rozbudowana - można zasugerować się przykładową matrycą kompetencji pracownika z infor.pl lub naszą wewnętrzną w Bee Talents poniżej (nieco bardziej rozbudowaną, ale już podzieloną na konkretne obszary, które są dla nas ważne od roli junior po eksperta/leada).
Wystarczy ustalić ze wszystkimi osobami zaangażowanymi w proces kluczowe umiejętności na danym stanowisku, a w dalszej kolejności - pytania z nimi związane i skalę oceny (np. 1-5, czy takie ćwiartki jak w podanym wyżej przykładzie).
Dzięki takiej matrycy HM-owie/ki będą w stanie oceniać odpowiedzi danej osoby używając tego samego modelu i określonym kluczem, co sprawi, że zamiast “wrażeń” łatwiej będzie rozmawiać o konkretach i podobieństwach. Zadawanie tych samych pytań każdej osobie (oraz zebranie ocen od HM-ó/ek i wyciągnięcie z nich np. średniej) pomoże podjąć ostateczną decyzję w oparciu o dane, a nie o opinie i przeczucia. PS Tym bardziej, że już w 1988 roku badania Weisnera i Cronshawa (autorów "A Meta-Analytic Investigation Of the Impact of Interview Format and Degree of Structure on the Validity of the Employment Interview, "Joumal of Occupation al Psychology, 61) pokazały, że ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne dają znacznie wyższą średnią poprawioną trafność niż rozmowy nieustrukturyzowane (0,63 vs 0,20).
Przykład:
Przy okazji, matrycę warto też aktualizować - zwłaszcza przy dłuższych współpracach - zarówno, jeżeli chodzi o pytania, czy kompetencje must-have same w sobie. Ważne jest, aby matryca odpowiadała realnym potrzebom związanym z rekrutacją na daną rolę. Czasem w trakcie procesu (lub nawet na jego końcu) okazuje się, że postawione na początku pytania czy oczekiwania wcale nie są spójne z tym, kogo potrzebujemy i należy je zrewidować.
Przykłady innych sposobów weryfikacji wiedzy, umiejętności i zachowań kandydatów/ek na różnych etapach procesu (poza matrycą kompetencji), które pozwolą ułatwić ocenianie umiejętności osób w procesie:
- przygotowanie przez HM-ów dodatkowych pytań technicznych i preferowanych odpowiedzi na rozmowę z rekruterem/ką (np. pytanie o kolejność klauzul w zapytaniu SELECT przy roli związanej z SQL-em),
- wywiad behawioralny zamiast nieustrukturyzowanej rozmowy HR-owej (w jego trakcie dopytujemy o konkretne zdarzenia z przeszłości, np. “Podaj przykład sytuacji, gdzie proces nie szedł zgodnie z planem i jak to rozwiązałeś/łaś”),
- rozmowa techniczna, w trakcie której osoby techniczne zadają dokładnie te same pytania każdemu/j kandydatowi/tce, aby móc odnosić ich wypowiedzi do tych oczekiwanych (a nie porównywać osoby między sobą),
- test lub zadanie techniczne do realizacji w domu lub w trakcie spotkania online/w biurze, np. stworzone wewnętrznie przez osoby z firmy (przy czym tu warto zwrócić uwagę, aby ten etap nie zajmował zbyt wiele, bo może to demotywować kandydatów/ki, zwłaszcza takich, którzy/re biorą udział w kilku procesach na raz, a my pozbawimy się sporej puli naprawdę dobrych specjalistów/ek i narazimy się na ryzyko nietrafionych osób, np. pozostających bez pracy przez dłuższy czas i bez innych zadań/obowiązków do wykonania – mają więcej czasu, ale nie oznacza to, że posiadają lepsze umiejętności od tych, którzy rezygnują ze względu na brak czasu),
- skorzystanie z gotowych na rynku testów technicznych sprawdzających umiejętności “twarde”, np. Codility czy Devskiller pod katem programowania (i tu podobnie jak wyzej, test nie powinien zajmować zbyt wiele czasu - zbyt długi czas zatrudnienia to większe koszty administracyjne wynikające z wydłużonego procesu zatrudniania i przedłużających się cykli rekrutacyjnych, przy czym warto pamiętać, że dla niektórych osób gotowy test z odliczaniem czasu może być czynnikiem odrzucającym ze względu na potencjalny stres/presję czasu - tym bardziej jeżeli rola na co dzień tego nie wymaga),
- testy kompetencyjne aka badania psychometryczne, charakterystyczne dla dużych firm, np. TestGorilla czy AssessFirst (gdzie poza umiejętnościami technicznymi, można sprawdzić i porównać z oczekiwanymi kwestie kognitywne, motywację czy adaptacje do zmian i preferencje pracy indywidualnej czy w zespole etc.),
- AC/DC - czyli Assessment Center (w trakcie rekrutacji) i Development Center (później jak już ktoś do nas dołączy), w których kilkoro kandydatów/ek jednocześnie jest zapraszana na jedno spotkanie, podczas którego wykonują ustalone wcześniej zadania grupowe i indywidualne (i można ocenić ich zachowania względem tych preferowanych).
Oczywiście, nie powinno się używać wszystkich powyższych propozycji na raz tylko dostosować narzędzia i długość procesów do potrzeb i kultury firmy klienta. Jednakże biorąc pod uwagę rekrutacje zakończone zatrudnieniem, to większość z nich miała (i ma) 2 lub maksymalnie 3 etapy. Najczęściej była (jest) to rozmowa wstępna (często mająca elementy wywiadu behawioralnego), rozmowa techniczna wraz z krótkim testem (psychometrycznym lub technicznym) lub zadanie do zrobienia w domu oraz rozmowa finałowa, kiedy jest podejmowana decyzja w procesie. Warto nieustannie przypominać HM-om o tym, że kandydat/ka może brać udział w kilku procesach jednocześnie, więc ten nasz nie może być zbyt dużym obciążeniem czasowym, bo wtedy może zrezygnować/wybrać firmę, w ktorej proces kończy się szybciej. Nawet w obecnej sytuacji na rynku, gdzie obserwujemy dawno niewidzianą przewagę pracodawcy, a potencjalnych pracowników/ek na rynku jest dostępnych więcej niż w ostatnich latach, to nasz/a idealny/a kandydat/ka może szybko nam uciec do innej firmy.
Zakończenie procesu
Dla mnie sposób zakończenia procesu jest równie ważny jak jego początek czy poszczególne etapy w trakcie jego trwania. Bez cyklicznego podsumowania rekrutacji rzadko kiedy jesteśmy w stanie się obejść w dyskusjach z klient(k)ami, ale warto też pamiętać o podsumowaniu procesu po zatrudnieniu (lub w mniej sympatycznych momentach - przy zawieszeniu).
Po zakończeniu procesu jednoznacznie widzimy ostateczny układ liczbowy, czyli nasz lejek rekrutacyjny i konwersje na poszczególnych etapach. Widzimy też, na ile zatrudniona przez nas osoba odpowiada początkowym ustaleniom. Jesteśmy też w stanie jednoznacznie ocenić nasze działania, w tym jakość selekcji i liczbę profili 100% zgodnych z oczekiwaniami HM-ów. Co więcej: stanowić potwierdzenie dla naszej dobrze wykonanej pracy czy dodatkowych argumentów w kolejnych dyskusjach z tymi samymi - lub innymi - klient(k)ami. Wszystkie dane - zarówno te pozyskiwane wewnętrznie (np. z bazy), jak i zewnętrznie (z rynku od kandydatów/ek) dostarczają nam cennych informacji pozwalających efektywniej zatrudniać, w tym dokonywać lepszej selekcji.
Jest to ważne zarówno w przypadku zatrudnienia, jak i braku zatrudnienia (tu nawet ważniejsze, bo pozwala nam się odpowiednio rozliczyć z prowadzonego procesu). Często takie podsumowanie, dobrze zrobione, może też zaowocować powrotem klienta/tki w przyszłości, z tą samą lub kolejną rolą do zapełnienia.
Podsumowanie
Mam nadzieję, że powyższy wpis wyjaśnia to, z czego biorą się problemy podczas selekcji oraz podaje konkretne przykłady, jak można ich uniknąć. Starałam się dostarczyć narzędzia, które mogą pomóc w trakcie procesu rekrutacyjnego, ale pokazać, jak istotne są dyskusje z HM-(k)ami i analizowanie danych na każdym etapie procesu, nie tylko na jego końcu (chociaż ostateczne podsumowanie po procesie zawsze daje nam pełen obraz).
Jakbym miała się skupić na najważniejszym przesłaniu, które chciałabym, aby zostało zapamiętane, to wybrałabym przede wszystkim:
- konieczność ciągłej edukacji (siebie oraz klientów),
- unikanie porównywania kandydatów/ek między sobą na podstawie “wydaje mi się” i biasów (przy okazji, więcej pisaliśmy o tym tutaj),
- a zamiast tego - skupienie się na obiektywnym ocenianiu ich kompetencji w odniesieniu do szukanego profilu na podstawie średniej oceny wszystkich osób decyzyjnych (np. w ramach matrycy kompetencji).
Jakie są Twoje doświadczenia w tym temacie? A może masz inne pomysły i przemyślenia zwiazane z selekcją kandydatów/ek i pytaniami do HM-ów/ek? Daj mi znać na LinkedInie!
Więcej linków (jeżeli te w trakcie blogposta nie były dla Ciebie wystarczające):
- https://erecruiter.pl/blog/metody-rekrutacji-i-selekcji-pracownikow-czyli-jak-wybrac-tego-najlepszego-kandydata/?gclid=CjwKCAjw38SoBhB6EiwA8EQVLuDhicdKqpYdH-XhelBSG6JoHQ7f-c2vF0AEQABIXSuX0_fkEbdxBRoCT9MQAvD_BwE
- https://prolang.pl/blog/co-to-jest-matryca-kompetencji-pracownika/
- https://olecko.praca.gov.pl/documents/2181356/2299713/Rekrutacja%20i%20selekcja%20pracownik%C3%B3w/5b3a16a6-4fb7-4682-8193-3dc5faab3cc2?t=1490955342000
- https://wupwarszawa.praca.gov.pl/documents/47726/694896/Selekcja%20i%20rekrutacja.%20Przegl%C4%85d%20stosowanych%20metod%20i%20narz%C4%99dzi.pdf/21a3ed6f-0848-41e1-af4a-68badfebf5d5
- https://www.linkedin.com/pulse/matryca-kompetencji-audytowy-wym%C3%B3g-czy-warto%C5%9B%C4%87-dla-firmy-biziuk/?originalSubdomain=pl
- https://www.infor.pl/prawo/praca/kompetentny-pracownik/2972795,Matryca-kompetencji-pracownika-wzor.html