W jaki sposób responsywny/a hiring manager/ka może wpłynąć na sukces w rekrutacji?

Poznanie się/rozmowa wstępna HM-a/ki z rekruterem/ką

Według mnie współpraca powinna rozpocząć się od zorganizowania wspólnej rozmowy pomiędzy Hiring Managerem/ką a rekruterem. Kiedy prowadzimy dla danej osoby już kolejną rekrutację z rzędu, to na pewno jest łatwiej. Natomiast, jeżeli jest to pierwszy raz, to zdecydowanie taka rozmowa da rekruterowi/rce ogromną wartość. 

Praca z jednym z HM-ów szczególnie zapadła mi w pamięć i muszę przyznać, że oceniam ją jako bardzo owocną. Rozpocznę od tego, że HM od razu na starcie współpracy zaproponował spotkanie, abyśmy mogli się poznać i porozmawiać o rekrutacjach, które będę prowadzić. Jasno przedstawił swoje oczekiwania względem kandydata, był responsywny w komunikacji. Zaprosił mnie na rozmowę techniczną, abym mogła lepiej zrozumieć rolę i usłyszeć pytania, na jakich skupia się zespół techniczny. Z pewnością pomogło mi to w prowadzeniu dalszego procesu i poszukiwania odpowiedniej persony. Wspominany HM zawsze udzielał feedbacku i nie był to standardowy feedback. Zawsze spersonalizowany, doceniający mocne strony, czasami przedstawiający braki, ale również dający wskazówki na wzrost. Mogliśmy wspólnie zatrudnić wiele utalentowanych osób do zespołu, przy okazji przewyższając nasz założony target. 

Planując pierwszą rozmowę z osobą decyzyjną dla naszej rekrutacji, warto się dobrze przygotować. To znaczy: pomyśleć o pytaniach, które chcemy zadać i jak chcemy, aby ta rozmowa przebiegła. Inicjatywa na zorganizowanie takiej rozmowy może wyjść zarówno od HM-a/ki, jak i rekrutera/ki. Jest to przestrzeń na zebranie wymagań oraz ustalenie tego, co jest kluczowe dla naszej współpracy. Osoba decyzyjna dla naszej rekrutacji może oczekiwać konkretnego celu do osiągnięcia w ramach najbliższego miesiąca czy kwartału oraz cyklicznych raportów z naszych działań. Asertywność oraz zaangażowanie rekrutera/ki jest niezwykle istotne podczas takiej rozmowy, ponieważ HM/ka może ustalić cele, które będą niemożliwe do zrealizowania. Na podstawie analizy rynku i naszego doświadczenia w rekrutacji, jesteśmy w stanie ocenić, czy takie cele są realne, a jeżeli nie - asertywnie o nich podyskutować.

Opracowanie wymagań względem kandydata/tki

Kolejnym krokiem jest szczegółowy opis roli. Rekruter/ka powinien/nna dobrze wypytać Hiring Managera/kę, jakie wymagania powinna spełniać potencjalna osoba, którą chce zatrudnić. 

Możemy te oczekiwania podzielić na kilka zakresów: 

• pod kątem lat komercyjnego doświadczenia na danym stanowisku, 
• wykorzystywanych technologii, 
• umiejętności miękkich, 
• poziomu języka obcego, 
• takich kwestii jak dostępność na pracę w biurze lub w pełni zdalnie. 

Należy wiedzieć, jakie są wymagania kluczowe, które musi spełniać kandydat/ka, a jakie umiejętności będą dodatkowo pozytywnie wpływać na ostateczną ocenę. 

Może być tak, że sam/a HM/ka na początku współpracy nie do końca wie, kogo szuka. Może to wpłynąć zarówno pozytywnie lub negatywnie na nasze działania. Z jednej strony, jeśli nie mamy określonych kluczowych technologii, mamy więcej możliwości i większą pulę kandydatów/ek do skontaktowania. Z drugiej może to wydłużyć czas rekrutacji i utrudnić finalne znalezienie i zatrudnienie takiej osoby.

Dostępność hiring managera/ki na rozmowy techniczne z kandydatami/kami

Dostępność HM-ów/ek na przeprowadzanie rozmów technicznych z kandydatami/kami może zależeć od wielu czynników. Wśród nich warto wyróżnić takie jak: wielkość firmy, obłożenie pracą HM-ów/ek, czas i stopień zapotrzebowania (np. czy jest to potrzeba zbudowania całego zespołu od zera, czy kwestia znalezienia osoby na zastępstwo za kogoś). Warto jednak zwrócić uwagę na to, aby rozmowy techniczne odbywały się w jak najbliższym terminie po pierwszych rozmowach z rekruterem/ką. 

Zaczynając poszukiwanie osoby na dane stanowisko, musimy zdawać sobie sprawę, że szybkość i jakość przeprowadzonego procesu będzie wpływać na ocenę zarówno naszej firmy, jak i tej klienta/tki. Nawet w przypadku odrzucenia kandydata, dobrze przeprowadzony proces rekrutacyjny ma wpływ na utrzymanie jego zainteresowania daną organizacją i powrót do niej w przyszłości. 

Rola rekrutera/ki w umawianiu spotkań technicznych jest też niezwykle istotna. Hiring Managerowie/ki - ze względu na ilość obowiązków na swoim stanowisku - mogą odgórnie blokować wiele slotów czasowych w kalendarzu. Z drugiej strony, mogą z góry wyznaczyć konkretne terminy w tygodniu jako dostępność na przeprowadzanie rozmów technicznych. Rekruter/ka może wtedy podpytywać, czy ten zajęty slot jest ruchomy i czy jest możliwość umówienia rozmowy z kandydatem/ką w przypadku, jeżeli inne godziny są już zajęte. 

Obecnie, kiedy w wielu firmach występuje elastyczny czas pracy, niektórzy hiring managerowie/ki mogą być dostępni/ne na rozmowę w niestandardowych godzinach pracy, jak np. wczesne godziny poranne czy późne wieczorne.  Będzie to działać na plus w przypadku kandydatów/ek, którzy/re nie są w stanie pojawić się na rozmowie w standardowych godzinach pracy ze względu na działania w obecnej firmie. 

Rekruter/ka powinien/na też asertywnie komunikować, że dłuższe oczekiwanie kandydata/kę na rozmowę techniczną nie wpływa pozytywnie na proces. Osoby biorące udział w naszej rekrutacji mogą w każdej chwili otrzymać oferty z innych firm lub po prostu zrezygnować z szukania nowego miejsca pracy. Biorąc pod uwagę fakt, że obecnie przeważają rozmowy w trybie zdalnym, to znalezienie odpowiedniego terminu i dostępności powinno być łatwiejsze. Nie musimy poświęcać czasu na dojazd do biura czy rezerwowanie wolnej sali na organizację spotkania.

Przebieg rozmów technicznych

Na etapie rozmowy technicznej w IT kandydat/ka zazwyczaj spotyka się z Hiring Managerem/ką i dodatkową osobą, np. Tech Leaderem/ką lub programistą/ką z zespołu. Hiring Manager/ka ma ogromny wpływ na to, w jaki sposób przebiegnie ta rozmowa. Na odbiór spotkania po stronie kandydata/ki może wpłynąć wiele czynników, takich jak: 

• atmosfera panująca na spotkaniu, 
• przygotowanie i jakość zadawanych pytań ze strony zespołu z firmy, 
• długość trwania rozmowy, 
• czy możliwość zadawania pytań przez kandydata/kę oraz jakość odpowiedzi na nie. 

Na ocenę rozmowy wpływa też forma sprawdzania wiedzy technicznej: czy osoba bierze udział w samej rozmowie, dodatkowym live codingu, pair programmingu, czy też ma do wykonania test lub zadania koncepcyjne. HM/ka może również podczas takiej rozmowy zadać inne pytania związane z motywacją i planami rozwojowymi kandydata - chyba, że planujemy zorganizować osobny etap dotyczący culture fit.

Ważne, aby manager/ka udzielał/a odpowiedzi, które pozwolą kandydatowi/tce wyjść z kompletem informacji i podjąć finalną decyzję w przypadku otrzymania oferty. Po przeprowadzonej rozmowie HM/ka często konsultuje swoje wrażenia z drugą osobą i wystawia ostateczną ocenę. To, jak przebiegają rozmowy techniczne, kto się na nich pojawia oraz jaką mają formę, z reguły zależy od firmy. Najważniejsze jednak, aby były przeprowadzane w profesjonalny sposób, dawały możliwość sprawdzenia wiedzy technicznej kandydata/tki i pozostawiały dobre wrażenia. 

Jakościowy feedback

Myślę, że nie muszę podkreślać, że feedback jest niezwykle istotnym elementem w rekrutacji. Przede wszystkim, nasz feedback powinien opierać się na faktach. Warto zadbać, aby informacja zwrotna po rozmowie technicznej była jakościowa, to znaczy dawała wartość dla kandydata/tki. Jeżeli rozmowa techniczna przebiegła pomyślnie, to przekazanie feedbacku jest nieco łatwiejsze. Ale co zrobić w sytuacji, kiedy kandydata/tkę trzeba odrzucić? Wtedy przekazywany feedback powinien być szczególnie cenny dla osoby, która go otrzymuje, oraz pokazywać obszary do dalszej pracy.

Na tym etapie responsywność hiring managera/ki, który/a przeprowadzał/a rozmowę techniczną z kandydatem/ką, jest kluczowa. To manager/ka jest w stanie  przekazać nam informację, co poszło dobrze, a, jakiej wiedzy zabrakło (i tu konkretnie: na które pytania kandydat/ka udzielił/a dobrej lub złej odpowiedzi). Treść przekazywanego feedbacku jest zazwyczaj dobrze odbierana, gdy zawiera dodatkowe wskazówki, gdzie kandydat/ka może pozyskać wiedzę, której mu/jej obecnie brakuje. Jeżeli mamy taką możliwość, to możemy wskazać konkretne narzędzia lub szkolenia, które pomogą wesprzeć dalszy rozwój tej osoby. 

Należy skupić się w pierwszej kolejności na wiedzy kandydata/tki, którą zaprezentował/a na rozmowie. Starajmy się być obiektywni/ne i nie skupiać się na własnych odczuciach. Skonsultujmy naszą ocenę z wrażeniami innych osób, które również uczestniczyły  w rozmowie technicznej. 

Co więcej, bądźmy też regularni/ne w udzielaniu feedbacku, niezależnie od tego jak wyglądają procesy i rozmowy. Przekazywanie informacji zwrotnej powinno być nieodłącznym elementem rekrutacji i to rolą rekrutera/ki jest dbać, aby kandydat/ka ostatecznie ją otrzymał/a. Natomiast managerowie/ki powinni/nny się skupić na tym, aby przekazać rekruterowi/rce jak najwięcej istotnych informacji, na podstawie których będą mogli zbudować wiadomość dla kandydata/tki. Oczywiście, HM-owie/ki mogą samodzielnie przekazać feedback osobom biorącym udział w procesie. Należy jednak zawsze pamiętać, aby miał on jak największą wartość dla odbiorcy. 

Nie ma nic gorszego dla rekrutera/ki oraz kandydata/tki jak brak informacji zwrotnej  od managera/ki lub jego/jej nieresponsywność w tym temacie. To wpływa negatywnie nie tylko na personal branding rekrutera/ki, ale też całej organizacji - zarówno agencji rekrutacyjnej, jak i docelowego klienta/ki. 

Pamiętajmy, że od udzielonego feedbacku może wiele zależeć: pozytywny candidate experience może wpłynąć na to, że kandydat/ka za jakiś czas zdobędzie potrzebną wiedzę związaną ze stanowiskiem, na które rekrutujemy i z chęcią powróci do naszego procesu rekrutacyjnego.

‍Etap oferty

Myślę, że wiele osób zgodzi się ze mną, że składanie oferty kandydatowi/tce po pomyślnie zakończonym procesie rekrutacyjnym sprawia dużo frajdy i jest najprzyjemniejszym zadaniem w naszej pracy. 

Na tym etapie spotkałam się z wieloma praktykami: czasami przygotowywanie i składanie oferty należy do obowiązków rekrutera/ki, a w innych organizacjach tym etapem zajmuje się hiring manager/ka. Bez wątpienia współpraca i responsywność na linii tych dwóch osób w tym momencie jest niezwykle ważna. Rekruter/ka może przygotować list ofertowy, natomiast potrzebuje od managera/ki informacji, na przykład na temat wynagrodzenia, jakie otrzyma kandydat/ka. 

W trakcie swojej pracy spotkałam się też niestety z sytuacjami, kiedy brak responsywności po stronie managera/ki wpływał negatywnie na wydłużanie się etapu składania oferty (co nie powinno mieć miejsca). Każdej ze stron powinno zależeć na tym, aby zatrudnić osobę do zespołu jak najszybciej (ew. zgodnie z początkowymi założeniami). Nie zapominajmy, że najczęściej nie jesteśmy jedyną opcją dla kandydata/ki, który/a w tym samym czasie może otrzymać inne propozycje współpracy lub kontrofertę z obecnej firmy, w której pracuje. Organizacje, które sprawniej przeprowadzają etap ofertowy, mogą z nami wygrać w zatrudnieniu. 

Jeżeli w procesie ustalamy, że rekruter/ka składa ofertę, to warto, aby Hiring Manager/ka również bezpośrednio skontaktował/a się z kandydatem/tką przed lub po tym kontakcie. Może to wpłynąć pozytywnie na odbiór całego procesu przez kandydata/tkę i pozwoli zbudować lepszą relację z osobą, która za chwilę może do nas dołączyć. 

Etap ofertowy często wiąże się też m.in. z negocjacjami na temat wynagrodzenia, daty startu czy benefitów. I tu ponownie - responsywność managera/ki, ale też umiejętności negocjacyjne czy elastyczność mogą pozytywnie wpłynąć na osiągnięcie porozumienia i zadowolenia po obu stronach.

‍Onboarding, czyli płynne wejście w nowe obowiązki i funkcjonowanie w firmie

Proces onboardingu powinien się rozpocząć od właściwego przywitania pracownika/czki i przedstawienia go/jej pozostałym osobom z zespołu. HM/ka powinien/nna zadbać o ciepłą i wspierającą atmosferę podczas takiego spotkania. Często w takich chwilach nowej osobie towarzyszy przecież dużo stresu. Podczas kolejnych spotkań, HM/ką powinien/nna w jasny sposób przedstawić zakres obowiązków nowej osoby, swoje oczekiwania co do wykonywanej przez nią pracy i osiąganych wyników. Klient powinien dostarczyć niezbędne narzędzia i dostępy. Na tym etapie pracownik/czka powinien/nna także otrzymać szereg informacji o organizacji, jej struktury oraz najbliższych i długofalowych celach strategicznych. 

Jeżeli istnieje potrzeba zorganizowania szkoleń potrzebnych do efektywnego wdrożenia w zakres pełnionych obowiązków, jest to również najlepszy moment na zaplanowanie tego. 

Onboarding jest także dobrym czasem na skupienie się na budowanie pozytywnej relacji opartej na wzajemnym zaufaniu. Każdy z nas jest inny, więc warto odnaleźć/zbudować wspólny język komunikacji, który wpłynie na dalsze lata współpracy. Jedni z nas potrzebują więcej autonomii w pracy, inni natomiast docenią częstsze zainteresowanie ze strony przełożonego/nej. 

Poza przedstawieniem oczekiwań HM/ka powinien/nna znaleźć czas na monitorowanie postępu i regularne udzielanie informacji zwrotnej, dzięki której możliwy jest dalszy rozwój na stanowisku. Co więcej, warto zachęcać pracowników/czki do udzielania i właściwego przyjmowania feedbacku i traktowania go jako szansy na wzrost, a nie okazji do krytyki. Hiring Manager/ka stanowi punkt styku pomiędzy osobami z zarządu a zespołu.

Rola rekrutera/ki w procesie onboardingu jest mniejsza niż w przypadku samej rekrutacji. Może wspomagać kandydata/tkę w obszarze komunikacji z firmą, gdy pojawiają się jakieś pytania do onboardingu lub potencjalne problemy. Rekruter/ka może również przesyłać niezbędne dokumenty potrzebne do rozpoczęcia współpracy czy odpowiadać na pytania, które nieraz pojawiają się od nowego/ej pracownika/czki. 

Rekruter/ka to osoba, która może być dodatkowym wsparciem i źródłem dostępu do informacji. Powinien/nna także zadbać o badanie poziomu satysfakcji pracownika/czki z procesu onboardingu i zadowolenia z pracy w pierwszych tygodniach czy miesiącach współpracy. Wtedy jest to również moment weryfikacji, czy wszystko przebiega zgodnie z ustaleniami i oczekiwaniami, które były przekazywane podczas procesu rekrutacyjnego. Sposób, w jaki Hiring Manager/ka i rekruter/ka poradzą sobie z procesem onboardingu kandydata/tki, wpłynie na jego/jej ostateczne wrażenia o firmie.

‍Podsumowanie

Uważam, że obu stronom - rekruterom_kom i osobom na stanowiskach HM - powinno zależeć na pomyślnym zakończeniu procesu rekrutacyjnego i zatrudnieniu nowej osoby do organizacji. Nieresponsywność którejkolwiek ze stron może być blokerem w rekrutacji i prowadzić do niepotrzebnego opóźniania działań czy przedłużania się procesów. Warto skupić się więc na wzajemnej komunikacji, poszukiwaniu rozwiązań i ustaleniu wspólnych zasad współpracy już od samego początku.

Interesuje Cię ten temat i chcesz dowiedzieć się więcej?

Jeżeli tak, to sprawdź, jak można:

• dobrze rozpocząć współpracę z klientem w taki sposób, by od samego początku budować symetryczną, partnerską relację biznesową  - obejrzyj nagranie webinaru “Hiring Manager & Rekruter - jak zbudować relację, dzięki której dokończymy każdy projekt”
• usprawnić swoją pracę - w tym np. umawianie spotkań z Hiring Managerem/ką - przeczytaj wpis “Automatyzacja pracy rekruterów_ek - jakie narzędzia wybrać?” i daj znać, co sądzisz!