5 lekcji zarządzania zmianą w duchu Lean

Zacznę od parafrazy znanej maksymy Heraklita z Efezu - “Nie można wejść dwa razy do tego samego zespołu”. Organizacje ewoluują stale, a każdy nowy członek zespołu zmusza go do pewnej ewolucji. Działy HR czy tymczasowi menedżerowie są odpowiedzialni nie tylko za reagowanie na te zmiany, ale przede wszystkim za wprowadzanie przełomowych zmian w odpowiednim czasie. Zarządzanie zmianą jest tym samym jednym z ważniejszych umiejętności managerskich.

Poniżej znajdziesz kilka case studies, które opisują 5 największych przeszkód w zarządzaniu zmianą, jakich doświadczyłam. Wierzę, że dzięki zrozumieniu tych powszechnych trudności i prostych dlań rozwiązań nie będziesz musiał/a na nowo odkrywać Ameryki w swojej pracy.***Na lekcjach fizyki w liceum nauczyłam się dwóch rzeczy - wzoru na prędkość i prawdziwego znaczenia maksymy Heraklita. Kiedyś byłam przekonana, że “nie można wejść dwa razy do tej samej rzeki” oznacza, że nie można popełnić dwukrotnie tego samego błędu - znam w końcu jego konsekwencje. Byłam zaskoczona, kiedy zrozumiałam, że nie o to Heraklitowi chodziło.

Dopiero kiedy zaczęłam pracę w IT dotarło do mnie również, czym jest ciągła zmiana. Z jednej strony miałam unikalną możliwość śledzić od środka rozwój firmy od 30 do 150 pracowników. Z drugiej, byłam w międzyczasie odpowiedzialna za planowanie i implementację wielu innowacji, więc musiałam dobrze zrozumieć zarządzanie zmianą. Odniosłam kilka bolesnych porażek, ale osiągnęłam jeszcze więcej sukcesów. Odrobiłam zadania domowe - i piszę te słowa, żeby podzielić się moimi doświadczeniami.

Dobry, zły i… katastrofalny

Biorąc pod uwagę wartość wprowadzonego ulepszenia i etap jego implementacji, można wyróżnić przynajmniej dwa typy zmian - dobre (lean) i złe (regresywne). Jeśli nie będziesz potrafić wychwycić szybko tej różnicy, organizację może czekać katastrofa.Regresywne zmiany najczęściej powodują znaczące straty. Zajmują cenny czas, obniżają motywację i zaufanie wewnątrz zespołu. Ponadto, obniżają efektywność wszystkich naokoło, przez co organizacja może zaprzepaścić szansę na rozwój. Mówiąc dosadniej - zła zmiana kosztuje dużo pieniędzy.Z tej przyczyny warto zastanowić się, co odróżnia “dobrą” zmianę od “złej” zmiany.

Dobra zmiana (Lean)

• Wspiera strategię firmy/zespołu/osobistą
• Zwiększa wydajność
• Wypełnia dziury
• Odpowiada potrzebom zespołu
• Jest reakcją na zewnętrzne/wewnętrzne sygnały
• Działa

‍

Zła zmiana (Regresywna)

• Jest zmianą dla zmiany
• Zmniejsza wydajność
• Jest zbyt rozdmuchana
• Jest wymuszona
• Następuje zbyt późno
• Nie działa

‍

Źródło: Agnieszka Amborska-Bogdziewicz, 2017

‍

Żeby głębiej zrozumieć charakter zmiany, zadaj sobie następujące pytania:

1. Jaki konkretny cel wspiera zmiana? Czy jest zgodna z naszą strategią?
2. Jakiego efektu oczekuję?
3. Jakie problemy rozwiązuje nowy proces?
4. Czego dokładnie potrzebuje mój zespół? Jaki jest dotychczasowy feedback?
5. Czy możemy skorzystać z jakiejś zewnętrznej/wewnętrznej okazji? Jeśli tak, w jaki sposób?
6. Jak sprawić, żeby to wszystko zadziałało w praktyce?

Te otwarte pytania pozwolą Ci lepiej przeanalizować zarówno status quo, jak i nowe rozwiązanie. Co więcej, dzięki poniższym case studies będziesz w stanie ominąć typowe “techniczne” przeszkody do dobrego zarządzania zmianą.

Case 1: Brak desygnowanego Process Ownera

Znasz kogoś, kto nie lubiłby smoothies? Nie mam pojęcia, jak ktokolwiek mógłby odmówić świeżego, kolorowego, owocowego napoju. Mieliśmy w Bee Talents plan na “smoothie skarbonkę”. Koncept był bardzo prosty, każdy wrzuca trochę drobnych do słoika, a potem wszyscy mogą się cieszyć porcją płynnych owoców. Niestety, pomysł umarł dosyć szybko. Dlaczego? Nikt nie był Process Ownerem, który mógłby:

• Przypominać o skarbonce (o nowym procesie!)
• Ustalić jasne zasady zbierania i rozliczania pieniędzy (motywacja i świadomość w zespole)
• Pracować nad tym, żeby wszyscy czuli zaangażowanie (motywacja)
• Zaproponować konkretny sposób produkcji napoju i późniejszego sprzątania (przypisanie ról i odpowiedzialności)

Źródło: produkcja własna :)[/caption]Nie jestem procesowym wariatem - nie postuluję, żeby tak proste inicjatywy podnosić do rangi procesu. Chciałam pokazać, że nawet pomimo obietnicy smacznej nagrody, zespół był zbyt zaabsorbowany codziennymi obowiązkami, żeby móc skorzystać z nowej inicjatywy - ze zmiany. Jeśli było nam tak łatwo zignorować nowy proces mimo jego prostoty i przyszłych, ale jasnych benefitów, wyobraź sobie jak trudne może być wprowadzenie w życie innych zmian. Zmian, korzyści z których być może pracownik nie poczuje bezpośrednio nigdy w swojej codziennej pracy.

Quick win:

Każda zmiana potrzebuje osoby, która weźmie za nią odpowiedzialność. Process Owner powinien nie tylko zaprojektować i zaprezentować zespołowi nowy pomysł, ale również powinien nauczyć zespół, zebrać feedback i ewentualnie wprowadzić zmiany do zmiany. PO może zaangażować w swoje wysiłki adwokatów zmiany, czyli ludzi, którzy będą ją promować i wspierać jej implementację. Nie mogą jednak oni zastąpić Process Ownera, którego rola jest znacznie szersza.

Case 2: Zmiana w ludziach

Żadna zmiana nie zajdzie bez ludzi. Samo zaproponowanie pomysłu, opisanie go i publikacja to najprostsze elementy procesu. Największym wyzwaniem jest dostosowanie zespołu do nowej rzeczywistości. Na początku każdej współpracy konsultingowej z nowym klientem, odczuwam odrobinę stresu. Pomimo, że moim celem nie jest rewolucja w firmie, wielu ludzi widzi we mnie zwiastuna zmian.Dla większości z nas, odchylenia od statusu quo są trudne - wypychają nas ze strefy komfortu. To uczucie jest szczególnie silne na początku wprowadzania zmian. Łatwo wtedy o poczucie frustracji lub wypalenia - ale otwarty, empatyczny PO powinien sobie z tym poradzić.

Quick win:

Krzywa zmiany Kubler-Ross może być przydatnym narzędziem do zrozumienia kolejnych etapów dostosowywania się do nowej rzeczywistości.

Źródło: https://scanfoam.org/teaching-course-nyc-day-1-ttcnyc16/kubler-ross-change-curve/[/caption]

Zanim zaproponujesz innowację, upewnij się, że spełnia ona potrzeby Twojego zespołu.

• Jakie są największe wyzwania, przed którymi obecnie stoi zespół?
• Jak wygląda obecny proces?
• Jakie usprawnienia były testowane w przeszłości?
• Czy Twój pomysł jest naprawdę innowacyjny dla zespołu?

Nie proponuj ogromnych zmian. Jest znacznie łatwiej zaakceptować stopniowe zmiany, niż głębokie przeobrażenia. Bądź cierpliwy i staraj się zrozumieć emocje, które powodują ludźmi. Jako PO jesteś najbardziej oswojony ze zmianą oraz najlepiej rozumiesz powody, dla których chcesz je wprowadzić. Inni mogą potrzebować Twojej pomocy w adaptacji do zmiany - zarówno na poziomie logistycznym, jak i emocjonalnym.

Case 3: Za dużo zmian naraz

Kiedy zostałam PM Team Leaderem, nasz zespół miał mnóstwo dobrych pomysłów - oraz dużo motywacji, żeby je wprowadzić. Niestety, już po paru miesiącach zorientowaliśmy się, że niezbędne są nieplanowane wcześniej modyfikacje i napotykamy nieprzewidziane przeszkody.Nie mieliśmy wystarczająco czasu, aby być dobrymi Process Ownerami ani żeby dostosować się do nowych standardów pracy. Na marginesie, mam nadzieję, że po przeczytaniu poprzednich akapitów wiesz już mniej więcej, jaki powinien być skuteczny PO ;)Co więcej, byliśmy wyczerpani niekończącym się ciągiem małych zmian. Wyobraź sobie tylko, że musisz cały czas, bez przerwy uczyć się nowych procesów. Finalnie, nie mieliśmy pojęcia który z pomysłów jest najważniejszy, który przełoży się najlepiej na naszą wydajność. Zagubiliśmy się w stałym, ale mimo wszystko chaotycznym strumieniu zmian - co znacznie zwiększa ryzyko, że zaniedbalibyśmy te najlepsze pomysły.

Quick win:

Zdefiniuj, które obszary w firmie potrzebują zmian natychmiast, a potem zaprojektuj te zmiany. Zmiana w duchu Lean powinna być odpowiedzią na istniejącą lukę czy potrzebę. Nie może być wprowadzana sama dla siebie! Jeśli nie jesteś w stanie ograniczyć liczby zmian, poświęć więcej uwagi na śledzenie wszystkich zachodzących jednocześnie. Będziesz mógł/mogła do tego użyć narzędzia, które przedstawię w Case 5, lub nawet prostego dokumentu czy arkusza.

Case 4: Niewystarczający trening

Kiedy rozmawiam z klientami o ich nieudanych próbach wprowadzania zmian, proszę ich często o dokładne opisanie mi, razem z detalami, całego procesu implementacji. Odnajduję tam często trzy podobne zestawy problemów, obecne najczęściej w fazie przedstawiania zmiany zespołowi i jej utrzymywania.

• Myślenie życzeniowe (faza implementacji). “Zorganizowałem spotkanie, przedstawiłem już swój pomysł, oczekuję więc, że wszyscy za nim podążą!” Innymi słowami, “Zrobiłem wszystko co mogłem, żeby mój pomysł przetrwał”. Niestety, jak nauczyliśmy się już z Krzywej Zmiany Kubler-Ross, zaprezentowanie zmiany jest tylko czubkiem góry lodowej.
• Zmieniające się potrzeby (faza utrzymywania zmiany). Zwykle PO spoczywają na laurach po zaprezentowaniu i wprowadzeniu pomysłu w życie, ale należy pamiętać, że to dopiero pierwsza iteracja rozwiązania. Kolejne powinny czerpać z wiedzy o lukach odkrytych przy pierwszych implementacjach. Taka pogłębiona analiza nowych rozwiązań pozwala je dobrze dostosować do prawdziwych potrzeb teamu.
• Wymiana wiedzy (faza utrzymywania zmiany). Jeśli chcemy zaszczepić w zespole nowy nawyk, musimy wziąć pod uwagę nie tylko team, który mamy obecnie - ale także przyszły. Jak możemy zapewnić, że nasz pomysł na trwale stanie się częścią organizacji teraz i kiedyś?

Quick win:

Znów wróćmy do Krzywej Zmiany, która może być dobrą receptą na myślenie życzeniowe PO. Jeśli chcemy szybko reagować na zmieniające się potrzeby, będziemy potrzebowali dobrej pętli feedbacku, którą opiszę za chwilę. Tymczasem skupmy się na ostatnim wyzwaniu - dzieleniu się wiedzą. Poniższe kroki pozwalają nam efektywnie uczyć zespół:

• Opisz i opublikuj swoje rozwiązanie. Jeśli team zgodzi się na wprowadzenie nowego procesu, opisz go jeszcze dokładniej (konkretne działania, role i podział odpowiedzialności) i znów udostępnij wyniki tej pracy. Użyj do tego powszechnie stosowanego w organizacji kanału
• Zadbaj o nowicjuszy! Zdefiniuj role dokładnie i upewnij się, że procedury i dokumentacja onboardingowa są zaktualizowane
• Co jakiś czas organizuj warsztaty “odświeżające” nową wiedzę, żeby przypomnieć zespołowi o nowych procedurach. Zbierz od nich feedback dotyczący zmiany!

Case 5: “Jeśli zmiana jest trudna, uczyń ją ciągłą!” - Claudio Perrone

Kilka lat temu miałam okazję brać udział w implementacji Jiry w dużej organizacji (ponad 100 pracowników i 40 projektów). Po początkowym researchu zdaliśmy sobie sprawę z kilku istotnych ryzyk:

• Narzędzie daje ogromne możliwości dostosowania się do naszych specyficznych potrzeb, ale jest skomplikowane i wymaga dużo nauki
• Taka zmiana ma bardzo duży wpływ na wszystkie projekty i musimy się upewnić, że klienci odczują tylko i wyłącznie pozytywne jej efekty
• Pomimo, że proces rozwoju produktu był taki sam w całej firmie, to okazało się, że potrzeby różnych zespołów projektowych mimo wszystko się różnią
• A co najważniejsze - większość zespołów nie uważała zmiany za konieczną

‍

Biorąc pod uwagę powyższe ryzyka, stworzyliśmy plan:

• Stworzyliśmy listę projektów niskiego ryzyka
• Znaleźliśmy zespoły pracujące przy projektach niskiego ryzyka, które były chętne przetestować nowe narzędzie
• Zebraliśmy ich dokładne potrzeby
• Na podstawie feedbacku od zespołów zaprojektowaliśmy flow projektów
• Podzieliliśmy się planem z całym zespołem
• Zaczęliśmy testować nowe rozwiązanie w dwutygodniowych sprintach (wersja 1 -> zebranie feedbacku i update dla zespołu -> wersja 2 -> zebranie feedbacku i update dla zespołu -> … -> wersja X)
• Zaimplementowaliśmy wersję X flow projekotwego (zaczynając od projektów niskiego ryzyka)

‍

Jak widać po opisanym procesie, staraliśmy się dużą zmianę podzielić na szereg mniejszych, łatwiejszych do ogarnięcia dla wszystkich kroków. Mieliśmy więcej czasu na wysłuchanie zespołu i zrozumienie ryzyk. Co jeszcze mogło się wydarzyć, gdyby zmiana nie była bardziej rozłożona w czasie?

• Im większa jest zmiana, tym większy zwykle napotka opór
• Duże zmiany często przynoszą rezultaty z opóźnieniem - trudniej zatem o szybkie reakcje Process Ownera
• Duże zmiany mogą być bardzo kosztowne, co często jest nie do zaakceptowania w obliczu niepewnych rezultatów

Quick win:

Jedną z opcji może być Popcorn Flow. Żałuję, że podczas wprowadzania Jiry byłam tylko ogólnie zaznajomiona z tym narzędziem zarządzania zmianą! Na szczęście od tego czasu przetestowałam Popcorn Flow w kilku innych organizacjach z dobrymi rezultatami.

• Popcorn Flow zachęca do rozpoczęcia procesu zmiany od fazy Obserwacji, nie od Rozwiązania czy Propozycji! To porządny katalizator naszej kreatywności. Obserwacja otwiera nasze umysły i poszerza horyzont potencjalnych rozwiązań.
• Pozwala ograniczyć zmiany tylko do tych najbardziej przydatnych
• Przypomina nam o cyklicznej naturze zmiany dzięki sesjom feedbacku, więc łatwiej o dostosowanie procesu do potrzeb zespołu i świadomie się rozwijać w dobrym kierunku
• Jest też świetnym narzędziem pozwalającym wizualizować zmiany dla zespołu i całej organizacji

Mogłabym jeszcze długo pisać o tym podejściu, ale na szczęście Claudio Perrone zrobił to już znacznie lepiej. Claudio jest autorem Popcorn Flow, warto zapoznać się z jego artykułem i towarzyszącym filmikiem!

Key Takeaway! / Najważniejsza lekcja o zarządzaniu zmianą!

Jeśli chcesz zapamiętać z tego artykułu tylko jedną lekcję, która odmieni Twoje zarządzanie zmianą - poznaj Popcorn Flow! To bardzo proste i intuicyjne narzędzie pozwalające podążać za sporą częścią moich zaleceń z tego artykułu. Dodaj do tego kompetentnego i empatycznego Process Ownera - a sukces masz w kieszeni :)